Аргументация основанная на потребностях Байера
Есть 3 уровня выгоды вашего продукта:
- Для конечного пользователя, как и чем он хорош, вкусен, полезен мало весит, красив и привлекателен в упаковке. Сейлзов учат знать и любить свой продукт.
- Для сети продукт привлекает дополнительный трафик в магазины. Например, федеральная сеть открывает новую нишу здорового питания, которая будет привлекать дополнительных покупателей, интересующихся тематикой ЗОЖ.
- Выгоды для байера (его KPI) — это низкая наценка и абсолютный заработок в рублях, прогноз продаж и прибыли, а также (самое важное): гарантии, что продажи будут именно такими.
Ошибка первая – КАМ не говорит на языке потребностей и выгод байера, они чаще всего косвенные. КАМы делают презентацию основанную на преимуществах и выгодах для конечного пользователя, а иногда (реже) на технической составляющей. А байер их не слышит, не читает их аргументацию в предложении. Нужно чтобы в вашем предложении были указаны какие KPI и спец.задачи закроет наше предложение, желательно с цифрами прогноза продаж, % наценки. Важно выяснять-напрямую у баера или у директоров торговых точек какие приоритетные задачи нужно байеру решить в этом квартале/году/отчетном периоде. Аналогично потребуется разработать отдельную стратегию и решение при риске сокращения ассортимента или его расширении.
Разделение переговоров
Следует разделять встречи и переговоры с заказчиком на две части:
- Плановые. По инициативе продающей стороны.
- Внеплановые. Инициируются принимающей стороны.
В первом случае они необходимы чтобы постоянно быть на связи и напоминать о поставках, новых поступлениях и планирование партий для выполнений новых целей. Вторые же инициируются заказчиком при появлении новой информации или проблем.
Байеры со своей стороны хотят улучшить за счет переговоров свои условия, даже если год/месяц был отработан неплохо. Например, обоснованием могут быть:
- Направление может расти ниже всей категории;
- Ассортимент не тянет прирост поставщика;
- Доход/прибыль падает;
- Пришел новый руководитель и задал новые КПИ, которые значительно сложнее выполнить.
А КАМ как видит: “ну наши показатели растут, от года к году рост, в районе рынка, хотя могло быть и больше”, сеть: “то активно развивается. Но мы им помогаем промо-календарем на год, скидками, маркетингом.”
А почему растем ниже, отчет по реальным промо-слотам в точках, реальная дистрибьюция в ТТ, а не по отчетности, доля производителя внутри категории в формате “Как было, Как стало. Это все подготовка. Важно собрать, правильно рассчитать и подготовить аргументы.”
А что делает КАМ в среднестатистическом российском производителе улучшает КУ на переговорах, а затем поднимает цену.
Какое решение?
- Разделение переговоров на цели и задачи;
- И наиболее важно глубина и разрезы подготовки, даже количество позиций в чек-листе разное в подготовке.
Контроль маржи по своему контракту
Сети постоянно считают маржинальность нашего контракта – в рублях/процентах, прирост дохода за период, прирост относительно категории, роста сети и т.д. Конечно же есть план по доходу в категории. Есть несколько вариантов как байер может считать свою маржу:
- Гросс маржин. Цена на полке (минус) цена поставки все разделенное на цену на полке,
- Тотал маржу. Когда добавляют все ретро, возможно маркетинг, отдельно TPR-бюджет на промо.
Почти все переговоры по сути сводятся к недостаточной, по мнению байера маржинальности контракта.
Какое может быть решение:
Понимание как считает байер маржу, что он включает в это слово, в процентах или в рублях, прирост к периоду или цифру на определенную дату. Что входит в слагаемые, что идет в зачет-фронт маржа+ ретро+ маркетинг? Как-то по другому? Какой плановый показатель ему нужен? % маржи и план по ТО?
В первую очередь любой КАМ должен задать себе и подготовить варианты решения к встрече с байером.
Если позволяют выстроенные отношения — вы получите ответ, с которым можно уже работать. В противовес байер может заявить, что мы неверно трактуем его траты, однако и в этом случае есть обходной вариант — все спец.задачи байер спускает директорам ТТ, а 2-3 встречи с ними во многом проясняет ситуацию о том, как отлажено работает РЦ, почему нет промо-слотов, уровень списаний (если у Вас скоропорт), насколько отличается реальная ситуация от рассказов менеджера.
Причины падения маржи вашего контракта: их может быть 5-7 шт. К примеру действия байера на низкую цену у конкурентов или на Яндекс.Маркете или изменения расчета, новый плановый КПИ в категории и многое другое. По каждой причине КАМ должен оперативно и аргументированно ответить в течение 2-х минут. Как правило, это типичные ситуации и на подготовке их можно не просто подготовить, но и отработать на реальных кейсах с цифрами.